De nombreux dirigeants considèrent la capacité de gérer des projets complexes comme étant essentielle pour assurer le développement durable de leur entreprise.
Pourtant, ces projets continuent à subir de nombreux retards et dépassements de budget. Ainsi, fin 2012, l’US Air Force a mis fin à un projet d’implémentation d’un package logiciel standard pour l’amélioration de sa logistique, après avoir investi plus d’un milliard de dollars pendant 4 ans.
La gestion de projet : un défi toujours présent
Ces projets sont omniprésents dans la vie des entreprises : que ce soit dans des industries entièrement basées sur les projets comme la construction ou l’aéronautique, ou des investissements internes conséquents comme l’intégration d’une acquisition, la mise en place d’une solution logicielle ou l’ajustement des processus et organisation pour satisfaire de nouvelles réglementations.
Si les raisons d’échec restent nombreuses et vont d’une faible gestion des risques à la qualité du support du management ou à la maturité de la technologie exploitée, leurs impacts peuvent être désastreux pour l’organisation : pénalités de retard, production ou distribution des produits stoppées, amendes, insatisfaction des clients, perte de parts de marché, mais également perte de l’investissement engagé suite à l’arrêt complet du projet.
C’est pourquoi les entreprises continuent à rechercher des solutions efficaces qui leur permettent de gérer au mieux leurs projets sans menacer la santé financière de leur société. Ces solutions intègrent :
- la montée en compétence des directeurs de projets et l’exploitation de « best practices » (ex. : le Project Management Institute [PMI]),
- la mise en place de nouvelles structures de support (project management office [PMO]) et d’analyse globale de la valeur créée (gestion de portefeuille de projets).
Toutefois, le constat est là : la dérive des projets complexes semble être une seconde nature à ce type d’investissement.
Aujourd’hui, aucune solution n’existe qui puisse prédire dynamiquement le taux d’échec d’un projet et de proposer si nécessaire les corrections appropriées pour le remettre sur les rails.
Mais cela est en train de changer… !
Ces dernières décennies ont vu l’avènement de l’automatisation et de la standardisation des processus de l’entreprise. Avec l’intelligence artificielle et le machine learning, les processus deviennent intelligents et capables de construire leur propre logique sur les données existantes. Grâce à ces nouveaux outils, des prédictions d’une extraordinaire fiabilité peuvent être fournies, facilitant ainsi la prise de décision et augmentant l’impact des actions engagées.
Il existe de nombreux domaines d’application de ces nouvelles solutions et celles-ci constituent une véritable réserve d’innovations pour améliorer la qualité des contrôles et développer l’excellence d’exécution de projets complexes.
Nous avons développé un cadre complet d’excellence de gestion de projet exploitant le potentiel de l’intelligence artificielle et du machine learning pouvant s’intégrer à des socles de connaissances de « best practices » comme le PMI.
L’intelligence artificielle au secours de la gestion de projet
Nos premiers développements se concentrent sur :
- la mise à disposition de 3 capacités de prédiction innovantes,
- l’appropriation de la solution et l’amélioration continue,
- l’autonomie versus le contrôle.
3 nouvelles capacités de prédiction à disposition des directions projet
Prédire le succès du projet à différentes étapes
Le premier défi pour l’entreprise est ici de définir précisément ce que l’on nomme succès. Si les indicateurs classiques de temps, coût, qualité, sécurité peuvent être utilisés, il est fréquent d’intégrer également des notions plus subjectives telles que la perception des parties prenantes et la réalisation des bénéfices attendus du projet.
Nous basant sur l’historique des projets et de leur progression, nous sommes aujourd’hui capables de classer les projets en cours par rapport à la probabilité de succès définie précédemment. Ce qui permet d’attirer tous les mois l’attention des directions projets sur ceux qui semblent s’orienter dans des voies non favorables.
Avec cette information, les chefs de projet peuvent alors décider de mener leur enquête et de comprendre où se trouve exactement le problème en exploitant la seconde capacité.
L’approche utilisée pour cette analyse prédictive complexe est structurée autour de :
- l’identification des facteurs pertinents à prendre en compte pour évaluer la performance des projets (test de sensibilité),
- la sélection des projets à utiliser pour l’apprentissage (k-means clustering),
- l’allocation des prédictions de succès (support vector machine [SVM], fast messy genetic algorithms [fmGA], ou encore les réseaux de neurones).
Identifier les zones de vigilance sur lesquelles la direction de projet doit porter son attention
Selon les phases du projet et son état d’avancement, les facteurs d’échec peuvent être différents (mauvaises estimations de charge, faiblesse des contrôles, communication projet inefficace, etc.). Il est alors important de suggérer des domaines précis et limités en nombre afin d’éviter des revues complètes à chaque reporting projet.
C’est ce que réalise cette seconde capacité en recommandant les zones de vigilance à explorer et qui ont été à l’origine d’échecs dans le passé. Cette analyse fonctionne sur les mêmes principes des recommandations produits que l’on trouve sur Amazon (matrix factorization) ou d’autres sites de vente en ligne.
Pour accélérer le développement de « best practices », l’entreprise pourrait intégrer des socles de connaissances reconnus comme le PMI et utiliser les différentes « knowledge areas » du PMBOK pour structurer ces zones de vigilance et suggérer des listes de contrôles pour évaluer la performance des différents processus envisagés.
Faire des préconisations d’actions de correction performantes
Cette dernière capacité est également basée sur un système de recommandations, mais il concerne ici la performance des actions engagées. Le concept de machine learning prend ici tout son sens, car en basant l’analyse sur l’historique propre de l’entreprise et non sur des benchmarks d’industries, elle s’assure que les corrections envisagées intègrent les éléments de sa culture et ses modes de gouvernance pour une meilleure efficacité.
Appropriation de la solution et amélioration continue
Bien entendu, l’intégration de ces 3 nouvelles capacités de prédiction ne peut se produire en une nuit et nécessite une approche incrémentale d’implémentation sur plusieurs mois qui permet de structurer progressivement les nouvelles données à collecter et d’adapter continuellement les comportements d’analyse des directions projets.
Chaque nouveau cycle de reporting permettra ainsi d’enrichir la connaissance qui sera assimilée par l’apprentissage automatique et d’augmenter progressivement les taux de succès des projets.
Le cerveau humain a une capacité limitée à associer des centaines de facteurs et trouver des corrélations pertinentes. En revanche, un ordinateur muni d’une intelligence artificielle excelle dans cette pratique. Il est important de noter ici qu’il n’est pas question de remplacer l’homme par la machine, mais d’établir les fondements d’une collaboration efficace laissant la gestion des calculs complexes de prédiction à l’ordinateur et la capacité d’appréciation et d’intelligence de la situation aux directions de projet.
Le chef de projet, tout comme un conducteur automobile, est assisté ainsi continuellement par des agents « intelligents » qui permettent de sécuriser le succès du parcours envisagé (qui est le plus souvent semé d’embuches).
Une solide méthodologie basée sur les principes du lean management a été développée pour intégrer chaque nouvelle connaissance pertinente au cœur du système. Ce qui permet d’identifier les procédures de contrôle qui ont une véritable valeur et d’éliminer celles qui constituent un frein à l’agilité d’exécution. La chasse aux Mudas existe, même en gestion de projet.
Autonomie versus contrôle
Un autre aspect de notre cadre de développement se concentre sur l’adaptation nécessaire du rôle et du mode de gouvernance du portefeuille projets. Les capacités de prédiction précédemment discutées doivent servir principalement les directions projets et les aider à les rendre davantage autonomes pour piloter leur projet.
Elles ne doivent en aucune manière être déployées pour mettre en place un niveau de contrôle supplémentaire qui menacerait directement l’appropriation des outils par les directions projets.
Les échecs répétés de l’intégration de solutions de type « gestion de la relation client » ont prouvé l’inefficacité de cette approche, avec des commerciaux hésitant à partager des informations sur leurs activités pour que l’on puisse contrôler leur performance.
On ne peut demander à des cadres commerciaux de prendre le temps de saisir des informations complémentaires qui ne leur donnent qu’un bénéfice limité et qui, de plus, sont utilisées pour les contrôler. Il en va de même pour les chefs de projets.
C’est pourquoi, durant les premières phases d’intégration, nous travaillons avec les équipes du PMO pour définir précisément leur rôle et leur donner la capacité de créer de nouvelles valeurs pour les directions projets et les rendre plus autonomes.
Profil des organisations candidates
Afin de pouvoir intégrer une telle transformation dans les organisations, celles-ci doivent disposer au préalable d’un certain niveau de maturité en gestion de projet :
- Certification des chefs de projet conseillée
- Utilisation d’un socle de connaissances reconnu et de « best practices »
- Disposer d’un historique projets conséquent (au minimum une cinquantaine de projets) intégrant différents types de documentation (reporting, change requests, lessons learned, issues log, etc.)
- Project management office opérationnel
Tout type d’organisation peut bénéficier de cette solution pour améliorer le taux de succès de ses projets : sociétés d’engineering, de construction, fournisseurs de solutions logicielles d’entreprise, sociétés de services ou même des départements spécifiques comme l’IT ou la R&D.
Conclusion
Nous sommes convaincus que ce premier cadre de développement constitue une innovation majeure dans la recherche de l’excellence en gestion de projet et les opportunités futures, un véritable levier pour l’entreprise dans la construction d’un avantage concurrentiel unique et long terme.
Nous vous invitons à nous contacter pour comprendre comment ces nouvelles opportunités peuvent s’intégrer dans votre organisation et échanger autour d’une démo complète de notre solution.
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